Every software professional that has been part of more than one project knows for sure: no two projects are the same. Differentcircumstances make most software projects unique in several aspects. And withdifferent situations come different approaches to handle project lifeeffectively: there are multiple ways to "do" a project. Different circumstances require different approaches.

Although a project is to a large part defined by the required end results and technology used, the main determining factor of what makes aproject different from another is people. The entire process of softwareproject management is strongly stakeholder-driven. It is their wishes, fears,dreams—their stakes—that determine the course of the project. Youhave to handle a project to really grasp the impact of people on your endeavour.You have to "live" a project to know the force of political games andpower trips. You have to lead a team to deliver a project under time pressuresto appreciate the constructive power of motivated people or the destructive power of demotivated team members.

In a project, it is the people that are the main cause of problems. Time schedules, financial projections, and software goals may beabstractions, but it is the flesh-and-blood people whose work determines yourproject’s status. It’s the programmer that misses a deadline and holds upeveryone else, it’s the financial manager that goes berserk if you can’tproduce some good budgetary indications, and it’s the key user that doesn’tgive a darn but didn’t tell you about his dismal lack of motivation; these are the folks who can cause serious trouble.

Stakeholders and the Software Project Manager’s Problem

So, as a software project manager, you should really focus on the stakeholders. You should be guided by their fears and their wishes. A stakeholdercan be a project team member, an employee of the user organization, or asenior manager. It can be virtually anyone, as long as that person has something to do with the project.

Here is the central problem the software manager is faced with, appropriately named "the software project manager’s problem,"as explained by Barry W. Boehm and Rony Ross [1]. They believe that everyoneaffected by the project, directly or indirectly, has something to say, againdirectly or indirectly, and will do so. All of them want to get the best fromthis project for themselves personally or for their organization. It is the jobof the software project manager to see that everyone gets what he or she wants, in one way or another. He has to "make everyone a winner."

Of course, this is easier said than done. You have to act like a psychoanalyst and get in touch with everyone’s deeper feelings. Mosttechnical project leaders would be running for the door at this moment. To makeit less fuzzy, we can attach some project management lingo to it:

"The project manager can use stakeholder analysis to determine the stakes and expectations of the stakeholders, and adopt the projectorganization and feedback mechanisms according to the desired outcomes."

Expectations, Interests and Requirements

Stakeholder analysis is a technique to identify and analyze the stakeholders surrounding a project. It provides information on stakeholdersand their relationships, interests, and expectations. A proper analysis of thestakeholders will help you to construct a project approach suited to the situation and will allow you to negotiate better with the stakeholders.

What people (and therefore your project stakeholders) really, really, really want is what can be termed their interests or, as I sometimes call them, their stakes (hence the name "stakeholder"). With fears there is a stake to lose, and with wishes there is something to gain.

In this context, I consider interests as the aspects that drive people. Before you start drawing your "interest evaluation diagram" or some other tool or technique, be aware that in general these interests are hardly ever communicated. It is pure mind stuff, all inside the head of the owner. A four-year-old boy may share his true interests with you, but the fifty-year-old greying accountant will tell you nothing.

If no one will tell you anything, what is the point? People will tell you something if you ask them. They will tell you they want an ice cream cone, a new hyperspeed Internet uplink, or a new financial software package. In essence, they tell you what they expect. It is a statement created by themselves about a desired situation: their expectations.

If I emphasize that expectations are a one-sided communication, then there must be something else as well; enter requirements. Requirements are a set of statements negotiated among a group of people. They can be the original expectations, if all agree on the statement itself, but more often than not, requirements consist of some consensus of conflicting expectations.

It sounds simple, but getting the expectations is one thing and discovering their corresponding stakes is another. Why bother anyway? What is it worth? A lot. You can’t effectively change the stakes, but you can alter the set of requirements as long as the new requirements continue to support the stakes. In this way, there is room to negotiate a set of requirements for the project that poses no conflict, matches the stakes, and thus makes everyone a winner!

Consider this example: a stakeholder formulates an expectation for the software project; for example, senior management states that "The project should be finished before the end of August." The project manager then has to deal with this time frame. When this deadline is no problem, he can rest assured; however, it is a software project, so the deadline typically will be a problem. The way to handle it is to get some information on the stakes that prompted this requirement to be formulated in the first place.

Perhaps it is the old "I don’t want to lose face when my projects get delayed" concern. That being the case, the project manager can offer alternatives that don’t violate the stake, like keeping the deadline but postponing a subsystem. Chances are good that alternative requirements that keep supporting the stakes will be accepted—maybe not easily, but project managers should do something to earn their money.

So, it seems to be valuable to dig deeper into the souls of your stakeholders. It sounds all very misty and cloudy, but keep remembering whyyou must do it:

Stakeholder Analysis

The actual steps for a stakeholder analysis are:

Stakeholder Identification

This first step is concerned with the question "Who are the stakeholders?" For this, you basically draw maps of people or groupsand their relationships. You start with two names on a whiteboard and before you know it, you are drawing on the walls.

Stakeholder Expectations and Interests

The more difficult step is this one; here we get the socio-psycho stuff. For expectations it is fairly straightforward: just ask. Youcan ask in person or via mail or email. Create some variations on the question, so that it is not too obvious what you are trying to find out.

Stakeholder interests are another thing. Trying to elicit their interests is always guesswork, deducting them from other information. Forthis, there are two types of approaches: (1) using a checklist to assist yourthinking about the stakeholder and (2) plotting people in small models that help determine the way to approach them.

For the first type, consider a list with questions like: "Is he satisfied with his current job?", "Is he covering up hisown incompetence?" and "Does he want a bigger office?" Thinkingabout these questions help you build an image of the person’s interests. Consider the list at the end of this article as good starting point.

Using small models, the second type, can be easier than it sounds. For this, you have to plot a stakeholder in a dimension, and by doingthat, you get an idea of how to approach the stakeholder. Dimensions caninclude: "How much in favour of the project", "Process or Content-oriented" and "Group or Individual-oriented."

Stakeholder Influence and Role in the Project

The insights about the stakeholders will assist us also to construct the project organization:

مديريت ذي‌نفعان چگونه به روند پروژه كمك مي‌كند؟

مديريت ذي‌نفعان پروژه، شامل شناسايي دقيق گروه‌هاي تاثيرگذار يا تاثيرپذير از يك پروژه و تجزيه و تحليل ميزان «قدرت»، «نفوذ» و «تاثيراتي» است كه بر پروژه دارند. تعامل با افراد مناسب به شيوه‌ای صحيح در پروژه، باعث می‌شود طعم موفقيت را به شيوه‌ای متفاوت در پروژه و زندگی حرفه‌ای حس کنيد. مديريت ذی‌نفعان مقوله حائز اهميتی است که افراد موفق از آن برای کسب پيروزی با استفاده از کمک و همراهی ديگران استفاده می‌کنند. مزاياي مديريت ذي نفعان عبارتد از:

• شما می‌توانيد از نظرات و ايده‌های ذی‌نفعان قدرتمند برای شکل‌دهی پروژه‌های خود در مراحل اوليه استفاده کنيد.

• جلب حمايت ذی‌نفعان قوی می‌تواند احتمال دسترسی شما به منابع را بيشتر کند که اين موضوع، می‌تواند عاملی مهم برای موفقيت پروژه‌ها باشد.

• با برقراری ارتباط با ذی‌نفعان می‌توانيد اطمينان حاصل کنيد که در مورد آنچه که بايد انجام شود و منافع حاصل از آن، درک مشترکی وجود دارد و اين به اين معنی است که آنها در موارد لازم از شما حمايت خواهند کرد.

• توانايي پيش‌بينی واکنش‌های احتمالی ذی‌نفعان نسبت به يک پروژه مزيتی است که به شما امکان برنامه‌ريزی مناسب برای جلب حمايت و کسب موفقيت حداکثری را می‌دهد.

ابزار مديريت ذي نفعان

گام اول) ذی‌نفعان را شناسايي کنيد:

اولين گام در تجزيه و تحليل ذی‌نفعان شناسايي آنهاست. افرادی که بيشترين تاثير را روی کار شما دارند، صاحب نفوذ و قدرت هستند يا موفقيت يا عدم موفقيت شما، آنها را تحت تاثير قرار می دهد. جدول زير می‌تواند مثالی برای ذی‌نفعان شما باشد:

گام دوم) ذی‌نفعان را اولويت‌بندی کنيد:

ممکن است پس از برداشتن گام اول، فهرست بزرگی از افراد و سازمان‌هایی که تحت تاثير شما قرار می‌گيرند، به دست آيد. برخی از آنها ممکن است قدرت زيادی برای حمايت يا مانع شدن در پيشرفت کار شما داشته باشند. ممکن است برای بعضی فعاليت شما منفعت ايجاد کند و بقيه نيز بدون نفع باشد. ذی‌نفعان را براساس دو مولفه قدرت و منفعت اولويت‌بندی کنيد. برای مثال، فرد مافوق شما احتمالا قدرت و منفعت زيادی در فعاليت‌هایتان به عنوان يک ‌ذینفع دارد. در شکل بالا، با تعيين موقعيت مکانی افراد می‌توانيد اقدامی که برای ذینفع خود مناسب‌تر است انتخاب کنيد:

• قدرت زياد-منفعت زياد: افرادی که در اين ناحيه قرار دارند مهم‌ترين ذی‌نفعان هستند. بنابراين بايد بيشترين تعامل را با آنها داشته باشيد و همه تلاش خود را برای راضی نگه داشتن آنان به کار ببنديد.

• قدرت زياد-منفعت کم: به اين افراد به اندازه ای که رضايتشان جلب شود، اطلاع رسانی کنيد. اين گروه بايد از مزيت‌ها و کليات پروژه و فعاليت‌های شما مطلع باشند تا در زمان لازم از شما حمايت کنند.

• قدرت کم-منفعت زياد: به اين گروه از ذی‌نفعان هميشه اطلاع‌رسانی کنيد و به آنها اطمينان دهيد که مشکل خاصی وجود ندارد. اين گروه می‌توانند در جزئيات پروژه به شما کمک زيادی برسانند.

• قدرت کم-منفعت کم: اين گروه را فقط زير نظر داشته باشيد و با ايجاد ارتباط، انرژی و وقت خود را بيهوده به هدر ندهيد. 

گام سوم - استراتژي برقراري ارتباط با هر يك از گروه‌هاي ذي‌نفع را مشخص كنيد:

ممكن است روش‌هاي متفاوتي را براي برقراري ارتباط با ذي‌نفعان انتخاب كنيد. مثلا تصميم بگيريد گزارشي از برنامه‌هاي پروژه تان براي آنان تنظيم كنيد يا به ملاقات حضوري برويد. در بعضي از موارد حتي ممكن است كه براي تاثير گذاري بر نظرات يك سازمان، مجبور به نوشتن مقاله‌اي در مورد پروژه‌تان در يكي از مجلات تخصصي شويد.

براي اينكه بدانيد محتواي پيام شما به گروه‌هاي ذي‌نفع چه بايد باشد، مي‌توانيد سوالات زير را از خود بپرسيد:

- چه منافع مالي يا غير مالي در گروي كار شما دارند؟

- آيا شناخت آنها از پروژه، تيم پروژه و فعاليت‌هاي مرتبط كافي و واقع‌بينانه است؟

- چه نوعي از اطلاعات انگيزه همكاري را در آنان تقويت مي‌كند؟

- اگر فكر مي‌كنيد كه قادر نخواهيد بود نظر بعضي از ذي‌نفعان را جلب كنيد، قصد داريد چگونه مخالفت آنها را مديريت كنيد؟

گام چهارم – وارد عمل شويد!

اطلاعات فرد يا افرادي را كه بايد با آنان در تماس باشيد شناسايي كنيد (مثلا نام و شماره تماس آنان)؛ تاريخ فعاليت‌هايتان را مشخص كنيد. در برقراري ارتباط با ذي‌نفعان ثابت قدم باشيد. ممكن است مجبور باشيد چندين بار تماس بگيريد يا فكس /پست الكترونيك ارسال كنيد. با شنيدن «نه» از جانب ذي‌نفعان دلسرد نشويد. همواره براي خود يك برنامه جايگزين داشته باشيد كه در صورت عملي نشدن برنامه اوليه‌تان قابل استفاده باشد. توجه داشته باشيد كه پروژه شما نيز مانند كليه موضوعات ديگر اين دنيا، موافقان و مخالفان خود را خواهد داشت. مخالفت‌ها را شخصي استنباط نكنيد و سعي كنيد كه با گروه مخالفان نيز زباني مشترك براي گفت‌وگو پيدا كنيد حتي اگر اين زبان مشترك كليه موضوعات مربوط به پروژه‌تان را پوشش نمي‌دهد.

منبع: مدرسه كارآفريني اجتماعي پرتو-mindtools 

منبع : نقش مدیریت ارتباط با شرکا و ذینفعان (PRM ) در بازگشت سرمایه- دکتر شهرام شیرکوند

شناسایی و مدیریت ذینفعان

اگر به فکر اجرا و پیاده سازی یک پروژه تولیدی و یا خدماتی هستید٬ باید دغدغه "شناسایی و مدیریت ذینفعان" را داشته باشید. ذینفع در یک پروژه٬ فرد (یا افرادی) است که می‌تواند به نوعی بر برنامه ریزی٬ فرآیند و یا نتیجه پروژه شما تاثیر گذار باشد و یا این که از روند برنامه ریزی٬ فرآیند و یا اجرای پروژه شما به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم تاثیر پذیرد. پروژه‌ها معمولا دارای شمار متعدد و طیف متنوعی از ذینفعان شامل افراد حقیقی و یا حقوقی مانند مخاطبین پروژه، تیم اجرایی، حامیان مالی و یا یک سازمان قانون گذار هستند.

مثال: یک سازمان غیر دولتی را در نظر بگیرید که در بخش کودکان یک بیمارستان تخصصی سرطان٬ در حال انجام پروژه "قصه خوانی و بازی درمانی" برای کودکان مبتلا به سرطان است. هدف این پروژه کاهش استرس کودکان و ایجاد فضایی شادتر برای مقابله با بیماری است.

این سازمان در تعاریف خود، ذینفعان پروژه‌اش را بر حسب ایفای نقش هر یک٬ به گروه‌های زیر طبقه‌بندی می‌کند:

•ذینفعان اولیه: که بطور مستقیم و یا غیر مستقیم از روند اجرای پروژه تحث تاثیر قرار می‌گیرند و یا آن را تحت تاثیر قرار می‌دهند. به طور مثال کودکان مبتلا به سرطان و والدین آنها ذینفعان اولیه پروژه هستند چرا که فعالیت‌های پروژه حداقل گوشه‌ای از زندگی آنها را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

•ذینفعان ثانویه: این افراد در انجام فعالیت‌های پروژه، مشارکت چندانی ندارند اما حضور آنان، سیاست‌گذاری‌هایشان، نحوه عملکردشان در جامعه و ارتباطی که با پروژه ما برقرار می‌کنند می‌تواند به نوعی فعالیت‌های پروژه را تحت تاثیر قرار دهد. به طور مثال، بنیاد امور بیماری‌های خاص، وزات بهداشت و سازمان‌هایی که قبلا در اجرای پروژه‌های "قصه خوانی و بازی درمانی" تجربه داشته‌اند و تجربیات آنها می‌تواند راهگشای فعالیت‌های آتی پروژه باشد، ذینفعان ثانویه پروژه هستند.

باید به خاطر داشت که طیف ذینفعان و نقش و تاثیر آنها بر پروژه و فعالیت‌های ما، ثابت نیست. ممکن است که جایگاه و نوع ذینفعان در هر مرحله از پروژه تغییر کند. اما آنچه که به صورت یک عنصر ثابت در پروژه‌ها ماندگار است، "نیاز مداوم" به شناسایی و تجزیه و تحلیل جایگاه آنان و به روزرسانی اطلاعات مرتبط است.

مدیریت ذینفعان چگونه به روند پروژه کمک می‌کند؟

مدیریت ذینفعان پروژه شامل شناسایی دقیق گروه‌های تاثیر گذار و یا تاثیرپذیر از یک پروژه و تجزیه و تحلیل میزان "قدرت"، "نفوذ" و "تاثیراتی" است که بر پروژه دارند.

شناسایی و تجزیه و تحلیل دقیق ذینفعان، می‌تواند موجب اتخاذ سیاست‌های ارتباطی موثر با هر یک از آنها و در نتیجه کسب حمایت و یا افزایش سطح مشارکت آنها در پروژه شود؛ این موضوع یکی از عوامل کلیدی در موفقیت یک پروژه محسوب می‌شود.

از طریق فرآیند مدیریت ذیفنعان، می‌توان اطمینان حاصل کرد که آنها به طور کامل آنچه که در پروژه انجام می‌شود را درک می‌کنند و از فواید آن آگاهند. تجربه نشان می‌دهد که اطلاع رسانی صحیح و به موقع موجب می‌شود که در صورت لزوم و در زمان مواجه با چالش، ذینفعان تعهد بیشتری نسبت به فعالیت‌های پروژه نشان دهند و با اشتیاق بیشتری از پروژه حمایت کنند.

stakeholder شامل افراد و سازمانهایی میشود که در پروژه نرم افزاری در گیر هستند و بنحوی ذی نفع نرم افزار تولید شده هستند از یک طرف مشتریان و کاربران نهایی و از طرفی دیگر تولیدکنندگان نرم افزار یعنی مهندس نرم افزار و مدیر پروژه نرم افزاری همه stakeholder محسوب میشوند.

نمونه هایی از ذینفعان پروژه عبارتند از:

• رهبر پروژه

• اعضای تیم توسعه

• مدیر پروژه

• مشتری پروژه

• مدیران منابع

• مدیران خط

• گروه کاربران محصول نرم افزاری

• تستر پروژه

stakeholder های یک پروژه افرادی هستند که یک سهم و یا نفع و علاقه در انجام پروژه دارند. در حالت کلی stakeholder ها می توانند کاربران یا مشتریان و یا توسعه دهندگان یا اجرا کنندگان پروژه باشند.

stakeholder ها از سه دسته زیر خارج نیستند:

• درون تیم پروژه هستند.
• خارج از تیم پروژه اما در همان سازمان هستند (سازمان سفارش دهنده و صاحب نرم افزار).
• خارج از تیم پروژه و سازمان هستند.

نقش اولیه ذینفعان ارائه سرمایه برای رشد و توسعه شرکت است یا در مورد راه اندازی یک سرمایه گذاری اما در شرکتهای خصوصی ذینفعان گاهی راهنمایی یا مشاوره به مدیریت ارائه می کنند اما در شرکتهای عمومی ذینفعان جلسات سالیانه برگزار می کنند و در مورد تصمیمات مهم و وضعیت شرکت می پرسند. در اوایل قرن 21 ذینفعان فعالیت بیشتری بعنوان شهروند جامعه داشته اند.

شروع یک پروژه راحت نیست و به منابع و تغییرات نیاز دارد به همین دلیل باید بدانید چطور سهامداران را متقاعد کنید.

1- توجه(Attention) : توجه ذینفعان را با شروع یک جمله ای که جلب توجه کند شروع کنید.

2- نیاز(Need) : مشخص کردن نیازها و درمیان گذاشتن با سهامداران، هرچه این اطلاعات بیشتر باشد احتمال پیشرفت بیشتری وجود دارد.

3- رضایت (Satisfaction) :توضیح دهید که پروژه شما چگونه نیارها را برطرف می کند. در جزئیات در مورد روش حل نیازها صحبت کنید.

4- تصورکردن (Visualize) :درمورد دنیای عالیی که بعد از اجرای پروژه بوجود می آید صحبت کنید. با انرژی و اطمینان در مورد آینده با این پروژه صحبت کنید.

5- عمل (Action) :به آنها بگویید چه چیزهایی از طرف آنها نیاز دارید.

برای مدیریت ذینفعان نیز باید موارد زیر را رعایت کنید:

1- شناسایی(Identify) : باید ذینفعات را بشناسید تا بتوانید آنها را مدیریت کنید.

2- نامزد کردن Nominate)در هر گروه یکنفر را بعنوان فرد کلیدی انتخاب کنید و بهتر است آن فرد کسی باشد که خودش علاقه مند به شرکت باشد.

3- احساس Feel) رفتار افراد کلیدی که انتخاب کردین را تجزیه و تحلیل کنید. با آنها در ارتباط باشید و در مورد پروژه به آنها توضیح دهید. اینکار باعث می شود که شما متوجه شوید احساس آنها به پروژه چیست.

4- مشاهده Observed) بعد می توانید در ذهن آنها نفوذ کرده و به آنها کمک کنید تا بسوی یک تفکر مثبت بروند.

5- مرورReview) نقش افراد تغییر می کند، افرادی که شش ماه پیش برای کاری مناسب بودند ممکن است الان برای آنکار مناسب نباشند.

6- مدیریت Manage) آخرین مرحله است که در بعضی مواقع نمایندگان را مطلع کنید.

منابع:

1) Corpedgroup.com

2) Pmtips.net

3) Projectmanagement.com

4) Computerweekly.com

5) Smallbusiness.chorn.com

مديريت ذی‌نفعان، موضوعی حياتی برای موفقيت هر پروژه‌ای است که در آن مشارکت داريد.

تعامل با افراد مناسب به شيوه‌ای صحيح در پروژه، باعث می‌شود طعم موفقيت را به شيوه‌ای متفاوت در پروژه و زندگی حرفه‌ای حس کنيد. مديريت ذی‌نفعان مقوله حائز اهميتی است که افراد موفق از آن برای کسب پيروزی با استفاده از کمک و همراهی ديگران استفاده می‌کنند.

ابزار تجزيه و تحليل ذی‌نفعان، روشی برای شناسايي افراد کليدی است که به موفقيت شما کمک می‌کند. بعد از شناسايي ذی‌نفعان، با برنامه‌ريزی و ارتباط با آنها خواهيد توانست موفقيت خود را تضمين کنيد. مزيت‌های استفاده از اين ابزار را می‌توان اين‌گونه برشمرد:

• شما می‌توانيد از نظرات و ايده‌های ذی‌نفعان قدرتمند برای شکل‌دهی پروژه‌های خود در مراحل اوليه استفاده کنيد.

• جلب حمايت ذی‌نفعان قوی می‌تواند احتمال دسترسی شما به منابع را بيشتر کند که اين موضوع، می‌تواند عاملی مهم برای موفقيت پروژه‌ها باشد.

• با برقراری ارتباط با ذی‌نفعان می‌توانيد اطمينان حاصل کنيد که در مورد آنچه که بايد انجام شود و منافع حاصل از آن، درک مشترکی وجود دارد و اين به اين معنی است که آنها در موارد لازم از شما حمايت خواهند کرد.

• توانايي پيش‌بينی واکنش‌های احتمالی ذی‌نفعان نسبت به يک پروژه مزيتی است که به شما امکان برنامه‌ريزی مناسب برای جلب حمايت و کسب موفقيت حداکثری را می‌دهد.

در دنياي رقابتي امروز بنگاههاي توليدي و خدماتي بقاي خود را در ايجاد ساز و كارهايي مي‌بينند كه رضايت و مشاركت كليه ذينفعان آنها برآورده شود. 
بر اساس مدل تعالي سازماني EFQM هر سازماني داري 5 ذينفع زير مي باشد:

1- مشتريان

2- كاركنان

3- سهامداران و مالكان

4- شركاء و تامين كنندگان

5- جامعه و مسئولين جامعه كه در ارتباط با سازمانند.

سازمانهاي سرآمد سعي بر شناسايي خواسته هاي هر يك از ذينفعان خود و سنجش رضايت آنها دارند تا بتوانند با ايجاد تعادل بين خواسته ها و انتظارات، نسبت به افزايش رضايت آنها و نهايتا افزايش بهره وري سازمان گام بردارند.

بنابراين در گام اول رضايت مشتريان هدف اوليه هر سازماني قرار گرفته است و ديدگاههاي مشتري‌مدار اين هدف را نشانه گرفته‌اند. در اين راستا سازمانها همواره در جستجوي راهكارهايي هستند كه بتوانند ضمن دستيابي به انتظارات مشتريان، نسبت به افزايش رضايت آنها و نهايتا توسعه بازار و افزايش بهره وري سازمان گام بردارند . براي حصول به چنين هدفي در ابتدا بايد سطح انتظارات مشتريان شناخته شود و تصميم‌گيري بر مبناي آن صورت پذيرد. جهت اين امر لازم است ميزان رضايت مشتريان از سازمان تعيين و نسبت به رفع نارضايتي‌ها و افزايش رضايت گام برداشته شود.

از طرف ديگر رضايت كاركنان هر سازمان تاثير مستقيمي بر عملكرد و كارايي و در نتيجه ميزان رضايت مشتريان و مخاطبين آن سازمان دارد. به بيان ديگر لازم است در راستاي تعيين ميزان رضايت مشتريان و مخاطبين سازمان، ميزان رضايت كاركنان آن نيز مورد بررسي قرار گيرد و رضايت شغلي آنها به دست آيد.

جلب رضايت ساير ذينفعان (سهامداران، تامين كنندگان و مسئولين جامعه) متناسب با مشتريان و كاركنان، به سازمان در توسعه متعادل و دستيابي به اهداف كلان خود كمك خواهد كرد.

در اين طرح ضمن طراحي مكانيزم سنجش رضايت هر يك از ذينفعان سازمان و اندازه گيري رضايت آنها، با تحليل مناسب از نقاط قوت و ضعف سازمان، راهكارهاي افزايش رضايت به تفكيك هر ذينفع ارائه مي گردد.

تعامل با سودبران

سودبران سازمان در واقع مجموعه ای از سازمانها، موسسات و افرادی هستند که عملکرد سازمان بر آنها تاثیر دارد، در یک نگاه کلان تر سودبران در واقع ذینفعان سازمان می باشند.

مدیریت ارتباط با شرکا (PRM)

در سازمان ها و شرکت ها به مدیریت ذینفعان اهمیت استراتژیک داده شده است بطوریکه مدیران تمایلی روزافزون به ارزیابی مجدد اثربخش روابط سازمانشان با ذینفعان دارند به ویژه توسعه و بهبود مستمر فن آوری اطلاعات، ارتباطات و تجارب مبتنی بر ارائه مدل های نوآورانه خدمت، مدیریت ارتباط با ذینفان را بعنوان مقوله ای پیشگام در مدیریت استراتژیک معرفی نموده است.

روشهای برخورد با مشتریان و سایر ذینفعان

1. برخورد برنده-برنده: که هر دو طرف از آن سود می برند.

2. برخورد برنده-بازنده: که ما به هدف و خواسته خود رسیده ولی مشتری خیری عایدش نشده و ناراضی و خشمگین می شود.

3. برخورد بازنده-برنده: مشتری به خواسته اش می رسد ولی ما زیان می کنیم، این شیوه هم حیات سازمان را به خطر می اندازد.

4. برخورد بازنده-بازنده: که در اثر سوتدبیر، هر دو طرف زیان می کنند.

مدیریت ذینفعان

· مدیریت ذینفعان شامل شناسایی دقیق گروههای تاثیرگذار و یا تاثیر پذیر از یک سازمان و تجزیه تحلیل میزان "قدرت"، "نفوذ"، و "تاثیراتی است که بر سازمان دارند.

· شناسایی و تجزیه تحلیل دقیق ذینفعان، می تواند موجب اتخاذ سیاستهای ارتباطی موثر با هریک از آنها، و درنتیجه کسب حمایت و افزایش مشارکت آنها درسازمان شود؛ که این موضوع یکی از عوامل کلیدی موفقیت در سازمان محسوب می شود.

مراحل و فرآیند مدیریت ذینفعان

· ذینفعان سازمان را شناسایی کنید.

· ذینفعان را اولویت بندی و طبقه بندی کنید.

· استراتژی برقراری ارتباط با هر یک از گروههای ذینفع را مشخص کنید.

· در مورد محتوای پیامی که می خواهید به ذینفعان ارسال کنید، تصمیم بگیرید.

اثربخشی سازمان با تامین رضایت گروههای ذینفع

· از آنجاکه اثربخشی سازمان مهمترین مساله در هر سازمان می باشد، تامین رضایت گروههای ذینفع یکی از راههای بهبود اثربخشی سازمان است.

· تعیین میزان رضایت این گزوهها به عنوان شاخص عملکرد سازمان به حساب می آید. هریک از گروههای ذینفع، برای محاسبه اثربخشی دارای شاخص ویژه ای می باشد، زیرا منافع ویژه ای در سازمان دارد.

سلام علیکم

افردی موفق هستند که بتوانند از حمایت دیگران برخوردار باشند و مدیریت ذیتفعان به این عمل کمک شایانی دارد.

این افراد به کمک مدیریت ذینفعان می‏ توانند از موفقیت پروژه ‏های خود و شکست پروژه ‏های دیگران، اطمینان حاصل کنند.

• ذی‌نفعان را شناسايي کنيم: ما می‌توانيم از نظرات و ايده‌های ذی‌نفعان قدرتمند برای شکل‌دهی پروژه‌های خود در مراحل اوليه استفاده کنيم.

• با اشتیاق بیشتری از پروژه حمایت کنند.جلب حمايت ذی‌نفعان قوی می‌تواند احتمال دسترسی شما به منابع را بيشتر کند که اين موضوع، می‌تواند عاملی مهم برای موفقيت پروژه‌ها باشد.

• اولویت‌بندی و گروه‌بندی ذینفعان : با برقراری ارتباط با ذی‌نفعان می‌توانيد اطمينان حاصل کنيد که در مورد آنچه که بايد انجام شود و منافع حاصل از آن، درک مشترکی وجود دارد و اين به اين معنی است که آنها در موارد لازم از شما حمايت خواهند کرد.

• توانايي پيش‌بينی واکنش‌های احتمالی ذی‌نفعان نسبت به يک پروژه مزيتی است که به شما امکان برنامه‌ريزی مناسب برای جلب حمايت و کسب موفقيت حداکثری را می‌دهد.

شنایایی اثرات ذینفعان
شناسایی ارتباطات بین ذینفعان
مشخص کردن استراتژی مدیریت ذینفعان

شناخت ذینفعان کلیدی ( علاقمند و مبتکر - انعطاف پذیر- جذاب - مسئله پرداز )

 pdf.pdf

با سلام و احترام به دوستان
مشاركت ذينفعان آيا در ايجاد سيستم موفق تاثير دارد؟
مشاركت ذینفعان ، برای موفقیت هر پروژه در هر سازمانی ، امری حیاتی است. با بکارگیری افراد مناسب ،در مسیر مناسب در هر پروژه ، به موفقیعتی متفاوت در حیطه کاری خود دست خواهید یافت .
تعریف کلی از ذینفعان در پروژه ها
سه ذینفع کلیدی در پروژه ها وجود دارد که باید در ابتدای کار توسط مدیر پروژه شناسایی شوند: 1–کارفرما(ذینفع تام الاختیار) 2– ذینفع اصلی 3– مدیر پروژه

*ذینفع تام الاختیار یا کارفرما کسی است که تصمیم گیرنده نهایی است و حرف آخر را می زند. ذینفع تام الاختیار، اختیارات را به مدیر پروژه تفویض کرده و در عوض مدیر پروژه در مراحل مختلف کار می تواند برای برخی تصمیم گیری ها کمک بگیرد.

*ذینفع اصلی کسی است که مستقیما (به صورت تاثیر مستقیم و فوری) تحت تاثیر نتیجه پروژه قرار می گیرد.


چگونه مي توان مشاركت ذينفعان در اجراي پروژه را جلب كرد؟
برای جلب مشارکت ذینفعان در یک پروژه می بایست همان گونه که دوستان نیز به برخی از آنها اشاره کرده اند به مواردی از قبیل زیر پرداخت :
1- تجزیه و تحلیل ذینفعان در خصوص جلب مشارکت
2- حمایت از ذینفعان در پروژه نرم افزاری خود
3- ارتباطات به موقع و متناوب با ذینفعان، در جریان بودن اطلاعات پروژه و حس اطمینان برای مشارکت 

روش هاي مختلف مديريت ذينفعان در اجراي پروژه نرم افزاري چيست؟
لازم است که از ابتدا ذينفعان کليدي پروژه که در ابتدا به آنها اشاره شد، آنها را برای خود شناسايي کنيم و نحوه برخورد با هر يک را مشخص سازيم.
بهتر است در تيم پروژه نرم افزاری خود، براي ارتباط با هر يک از ذينفعان، فرد خاصي را تعيين کنيم. 
بسياري از ذينفعان را هم خودمان بايد مديريت کنيد.
در نتیجه
به ياد داشته باشيد که ما، به عنوان مدير پروژه، بيش از آنکه غرق در جزئيات و مباحث فني شويم، بايد به مباحث نرم و کلان پروژه بپردازيم که يکي از مهمترين آنها، مديريت ذينفعان است.

با تشکر

منابع :
http://www.aim.avec.ir/
http://dresmaeilhasanpour.com/
http://www.nlai.ir/portals/0/files/pmbok5.pdf
file:///C:/Users/AliDesktop/Downloads/%D8%A2%D9%86%D8%A7%D9%84%DB%8C%D8%B2%20%D8%B0%DB%8C%D9%86%D9%81%D8%B9%D8%A7%D9%86af794d.pdf
http://projectmanagement.mihanblog.com/

با سلام و ادب

منبع:

http://primaveratrainingblog.mssprojectsanalytics.com/wp-content/uploads/2013/10/Primavera-Project-Stakeholders.gif

منبع:

http://modiriran.ir/shop/images/products/originals/63_95_stakeholders1.png

مدیریت اثربخش ذی‌نفعان نیازمند ارزیابی دقیق چهار پرسش کلیدی است که در اینجا مطرح می‌شود. برای تعامل موفق با گروه‌هایی که ادعاهایی علیه سازمان مطرح می‌کنند، مدیران باید این پرسش‌های کلیدی را بدانند. وسوسه‌کننده است که بگوییم هیچکدام از این سوالات ضروری نیستند اما این آرزو نیازمند آن است که مدیران، دیدگاه تولیدی یا مدیریتی نسبت به کسب‌وکار را بپذیرند؛ اما این دیدگاه‌ها دیگر معتبر نیست. مدیریت امروزه دیگر نمی‌تواند زمان را به گذشته برگرداند و شرایط را برای خود آسان کند. بلکه شرایط امروزه مستلزم آن است که کسب‌وکارها درباره اقدامات، روش‌ها، سیاست‌ها و رعایت اخلاق از جانب گروه‌های ذی‌نفعان تحت بازرسی دقیق قرار گیرند.

شرایط دنیای واقعی به این گونه است که مدیران باید بپذیرند که در این شرایط ناچار به تعامل با گروه‌های مختلف هستند، انتقادگری کسب‌وکار و تقاضا از سازمان‌ها برای ایفای بهتر نقش شهروندی شرکتی پیامد تغییراتی است که امروزه در رابطه میان کسب‌وکار و جامعه صورت گرفته است. رویکرد ذی‌نفع‌محور به سازمان پاسخی ضروری به این تغییر شرایط است. کتمان واقعیات امروزی کسب‌وکار و عدم انطباق با کسب‌وکار جهانی کنونی منجر به شکست سازمان‌ها خواهد شد.

تفکر ذی‌نفع‌محور
واقعیت آن است که انتقادها و محدودیت‌هایی به رویکرد مدیریت ذی‌نفعان وارد است. یکی از انتقادهای عمده مربوط به ماهیت پیچیده و زمان‌بر شناسایی، ارزیابی و پاسخگویی به ادعاهای ذی‌نفعان است که یک فرآیند بسیار فرسايشي را شکل می‌دهد. همچنین رتبه‌بندی ادعاهای ذی‌نفعان کار ساده‌ای نیست. برخی مدیران خود را به‌جای ذی‌نفعان می‌گذارند تا کار را آسان کنند؛ اما شبیه‌سازی تفکر ذی‌نفعان پیچیدگی تصمیم‌گیری را افزایش می‌دهد. برای برخی مدیران تعیین اولویت ادعاهای ذی‌نفعان در یک محیط خاص بسیار دشوار است. اما دیدگاه مدیریت ذی‌نفعان به‌رغم پیچیدگی‌اش با محیط کنونی کسب‌وکار همگرایی و تطابق بیشتری دارد و تفکر ذی‌نفع‌محور بخشی جدانشدنی از کار مدیران موفق امروزی است. تفکر ذی‌نفع‌محور1 فرآیند استدلال مستمر بر اساس ذی‌نفعان در سراسر فرآیند مدیریت است؛ به‌ویژه زمانی که تصمیمات و اقدامات سازمان تاثیرات مهمی بر دیگران دارد.
مدیریت اثربخش ذی‌نفعان با تعدادی از مفاهیم مفید دیگر تسهیل می‌شود. مفاهیمی که در پی می‌آیند (فرهنگ سازمانی، قابلیت مدیریت ذی‌نفعان، مدل سازمان ذی‌نفع‌محور) یک رویکرد مفید برای اثربخشی مدیریت ذی‌نفعان به وجود می‌آورند که در این نوشتار به آن می‌پردازیم.

ایجاد فرهنگ ذی‌نفعان
در سال‌های اخیر، ایجاد یک فرهنگ شرکتی قدرتمند و مبتنی بر ارزش‌ها، کلید موفقیت بنگاه‌ها دانسته می‌شود. فرهنگ شرکتی عبارت است از عقاید مسلم، دستورالعمل‌های کارکردی، شیوه‌های انجام کار، اولویت‌ها و ارزش‌های مهم برای مدیران. به‌تازگی گفته شده است که ایجاد یک فرهنگ ذی‌نفع‌محور قدرتمند مهم‌ترین عامل موفقیت در مدیریت ذی‌نفعان است. فرهنگ ذی‌نفعان دربرگیرنده عقاید، ارزش‌ها و روش‌هایی است که سازمان‌ها برای پرداختن به موضوعات مربوط به ذی‌نفعان و روابط آنها به‌کار می‌برند. دست‌کم پنج نوع فرهنگ ذی‌نفعان وجود دارد که از جهت توجه به ذی‌نفعان روی یک پیوستار کم تا زیاد قرار می‌گیرند.
نخستین فرهنگ، فرهنگ عاملیت2 است که اساسا دغدغه دیگران را ندارد و به فکر دیگران نیست. دو فرهنگ بعدی که مبتنی بر اخلاق‌گرایی محدود هستند عبارت است از: خودمحوری شرکتی3 و ابزارگرایی4 که عمدتا بر سهامداران شرکت به‌عنوان ذی‌نفعان مهم و بیشینه‌سازی سود در کوتاه‌مدت تمرکز دارند. دو فرهنگ دیگر نیز که به‌شدت اخلاقی هستند عبارت است از: فرهنگ اخلاق‌مدار و فرهنگ نوع‌دوست. هر دوی این فرهنگ‌ها مبتنی بر اخلاق هستند و گسترده‌ترین دغدغه‌ها را برای ذی‌نفعان دارند. مدیریت اثربخش ذی‌نفعان نیازمند ایجاد یک فرهنگ شرکتی است که به گسترده‌ترین وجه مسوولیت سازمان نسبت به سایر گروه‌ها را مورد توجه قرار دهد. از میان فرهنگ‌هایی که ذکر شد، فرهنگ اخلاق‌مدار و فرهنگ نوع‌دوست سازگارترین فرهنگ‌ها با مدیریت ذی‌نفعان و سازمان مبتنی بر ذی‌نفعان هستند. 

جلب مشارکت ذی‌نفعان
به‌تازگی گرایش فزاینده‌ای به موضوع جلب مشارکت ذی‌نفعان شکل گرفته است. این مفهوم را می‌توان به عنوان رویکردی در نظر گرفت که شرکت‌ها سطح تراکنشی قابلیت مدیریت استراتژیک خود را پیاده‌سازی می‌کنند. شرکت‌ها می‌توانند استراتژی‌های مختلفی را از نظر میزان مشارکت ذی‌نفعان به‌کار گیرند. برای این منظور، یک پلکان برای مشارکت ذی‌نفعان طراحی شده است که تعدادی گام را از مشارکت کم تا مشارکت زیاد در قالب یک پیوستار پیشنهاد کرده است تا سازمان‌ها از آن پیروی کنند. سطح کم مشارکت ذی‌نفعان می‌تواند برای اطلاع‌رسانی و تشریح مورد استفاده قرار گیرد. سطوح متوسط می‌توانند شامل سطوح بالاتری از مشارکت مانند آشتی، مشورت و مذاکره باشد. سطوح بالای تحلیل ذی‌نفعان می‌تواند تلاش‌هایی فعال یا واکنشی برای مشارکت‌دادن ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری را در بر گیرد. در بالاترین سطح اصطلاحاتی همچون مشارکت، همکاری یا شراکت می‌تواند توصیفات مناسبی برای رابطه‌ای باشد که با ذی‌نفعان برقرار می‌شود. نمونه‌ای از این بالاترین سطح جایی است که شرکت به یک هم‌پیمانی استراتژیک با یک گروه از ذی‌نفعان وارد می‌شود تا دیدگاه‌های آن گروه را در طراحی یک فرآورده‌ براساس دغدغه‌های آن گروه (مانند تاثیر محیطی یا ایمنی آن فرآورده‌) پی ‌گیرد. نمونه‌ای از این کار هم‌پیمانی مک‌دونالدز با صندوق دفاع محیط‌زیست برای حذف بسته‌بندی‌های پلی‌استر بود که از نظر محیط‌زیستی تجزیه‌ناپذیر و آلاینده هستند. 
ایده مشارکت ذی‌نفعان (درگیری) مشابه توسعه مفهومی است که تپسکات (Tapscott) و تیکل (Ticoll) آن را شركت برهنه5 می‌نامند. این دو در کتاب تازه خود با همین عنوان، بیان می‌کنند که 10 ویژگی برای سازمان باز6 وجود دارد. آنها «مشارکت محیطی» و «مشارکت ذی‌نفعان» را دو عامل حیاتی در این رابطه می‌دانند. مشارکت محیطی در پی ایجاد یک محیط عملیاتی باز است: زیست‌بوم‌های پایدار، صلح، نظم و حکمرانی عمومی مناسب. مشارکت ذی‌نفعان از این بنگاه‌های باز می‌خواهد که منابع و تلاش‌هایی را برای بازنگری مدیریت، بازتعریف و تقویت رابطه با ذی‌نفعان کهنه و ذی‌نفعان تازه اختصاص دهند. مفهوم سازمان باز با تاکید بر «شفافیت» به خاطر رسوایی‌های شرکتی در اوایل دهه 2000 اهمیت یافت. 
شرکت‌ها زمان و منابع کافی برای ورود به سطوح بالای مشارکت ذی‌نفعان و برقراری چنین رابطه‌هایی با تمامی گروه‌های ذی‌نفعان ندارند. بنابراین، مدیران باید پیش از تصمیم‌گیری درباره سطح مطلوب مشارکت، به‌صورت گزینشی چند مورد از ویژگی‌های مشروعیت، قدرت، فوریت و ظرفیت بالقوه تهدید یا همکاری را درباره هریک از ذی‌نفعان ارزیابی کنند.

سازمان ذی‌نفع‌محور
شاید شکل غایی رهیافت ذی‌نفع‌محور یا مدیریت ذی‌نفعان تشکیل سازمان ذی‌نفع‌محور است. عنصر اولیه این مفهوم جلب مشارکت ذی‌نفعان است. 
در آینده، ایجاد روابط وفادارانه با مشتریان، کارکنان، سهامداران و سایر ذی‌نفعان یکی از عوامل تعیین‌کننده موفقیت تجاری و منفعت اقتصادی شرکت‌ها خواهد بود. افزایش ارزش سهامداران در بهترین حالت با پشتیبانی تمام گروه‌هایی حاصل می‌شود که بر آن تاثیر می‌گذارند.طرفداران دیدگاه سازمان ذی‌نفع‌محور از ایده همزیستی با ذی‌نفعان استقبال می‌کنند. همزیستی با ذی‌نفعان بیان می‌کند که همه ذی‌نفعان برای موفقیت و کسب منفعت مالی به یکدیگر نیاز دارند. مدیرانی که با این مفهوم مشکل دارند نمی‌توانند بخشی از یک سازمان ذی‌نفع‌محور باشند.

گام‌های استراتژیک به سوی مدیریت موفق ذی‌نفعان
رقابت جهانی كه بر شرکت‌های سده بیست‌ویکم حاکم است مستلزم دیدگاه ذی‌نفع‌محور هم برای مدیریت اثربخش و هم برای مدیریت اخلاقی سازمان است. رهیافت ذی‌نفع‌محور مستلزم آن است که ذی‌نفعان در کانون توجه مدیران قرار گیرند. سه گام استراتژیک می‌توان برداشت که رقابت‌کنندگان کنونی دنیای کسب‌وکار را به سوی دیدگاه متوازن‌تری رهنمون کنند که در محیط متغیر کنونی کسب‌وکار جهانی مورد نیاز است. 
1. فلسفه حاکمیت: یکپارچه‌سازی مدیریت سهامداران با فلسفه حاکمیت کسب‌وکار. هیات‌های مدیریت و گروه‌های مدیران عالی باید سازمان را از نقش «عاملیت سهامداران» به نقش «معتمد ذی‌نفعان» انتقال دهد. هدف این گذار در حاکمیت شرکتی ایجاد ارزش درازمدت برای سهامداران است. مدیریت ذی‌نفعان باید به عنوان یک اصل کلی حاکم بر بنگاه تلقی شود تا بتوان به موفقیت آن امید داشت.
2. بیانیه ارزش. یک «بیانیه ارزش» ایجاد کنید که دربرگیرنده ذی‌نفعان باشد. شرکت‌های مختلفی این کار را انجام داده‌اند. مایکروسافت آن را «بیانیه ارزش» می‌نامد و در آن بر درستکاری و مسوولیت نسبت به مشتریان، سهامداران، شرکا و کارکنان تاکید می‌کند. این بیانیه فارغ از نامی که بر آن گذاشته می‌شود پیمانی است که تعهد سازمان نسبت به ذی‌نفعان را به‌وسیله یک بیانیه عمومی و منتشرشده تقویت می‌کند. 
3. سیستم‌های ارزیابی. یک سیستم ارزیابی عملکرد ذی‌نفعان پیاده‌سازی کنید. چنین سیستمی باید سنجش‌پذیر و یکپارچه‌ باشد و همزمان با بهبود روابط ذی‌نفعان مورد پایش قرار گیرد. ارزیابی گواهی است بر عزم جدی سازمان به کسب نتایج و چنین سیستمی برانگیزاننده یک تعهد پایدار به دیدگاه ذی‌نفع‌محور است.

http://www.donya-e-eqtesad.com/news/868327/

شناسایی ذی‌نفعان

Identify Stakeholders

این فرآیند از اولین اقدامات پروژه است ولی تا پایان پروژه دایما تکرار می‌شود تا همیشه مطمئن باشیم که تمام ذی‌نفعان پروژه شناسایی شده‌اند. ذی‌نفع به فرد یا گروهی گفته می‌شود که از پروژه تاثیر می‌گیرد و می‌تواند بر آن تاثیر بگذارد. به این ترتیب شناسایی ذی‌نفعان به معنی شناخت افراد یا سازمان‌هایی است که می‌توانند بر پروژه تاثیر بگذارند. این اولین اقدام در راستای مدیریت آن‌هاست. هر ذی‌نفع انتظاراتی از پروژه دارد و برآورده نشدن آن انتظارات ممکن است مشکلاتی برایمان به وجود آورد. بنابر این در کنار شناسایی هر ذی‌نفع باید نوع انتظارات وی، میزان قدرتش، گرایشش در قبال پروژه (حمایت یا ممانعت) و امثال آن‌ها را نیز مشخص کرد. این اطلاعات در «لیست ذی‌نفعان» ثبت می‌شود و در فرآیندهای دیگر به کار خواهد رفت

مدیریت مشارکت ذی‌نفعان

Manage Stakeholder Management

این فرآیند برنامه مدیریت ذی‌نفعان را به اجرا در می‌آورد، یعنی اقداماتی که برای جلب مشارکت آن‌ها در نظر گرفته‌ایم را انجام می‌دهد. یکی از مهم‌ترین اقداماتی که برای جلب مشارکت ذی‌نفعان انجام می‌شود، اطلاع‌رسانی (گزارش‌دهی) است. اطلاع‌رسانی باید متناسب با نوع ذی‌نفع طراحی شده باشد؛ مثلا یک گزارش صد صفحه‌ای برای مدیر ارشدی پرمشغله مناسب نیست.

کنترل مشارکت ذی‌نفعان

Control Stakeholder Engagement

شیوه جلب مشارکت ذی‌نفعان برنامه‌ریزی و اجرا می‌شود. مطابق معمول فرآیندی برای کنترل اقدامات داریم تا اثربخشی آن‌ها را ارزیابی کند. اگر روند کارمان نارسایی داشته باشد در طی این روند مشخص می‌شود و با طراحی اقدامات اصلاحی مناسب که عموما به برنامه مدیریت ذی‌نفعان اعمال می‌شود مشکل را حل می‌کنیم. به عنوان مثال بعد از ارسال هر گزارش بازخورد دریافت کننده را درخواست می‌کنیم تا ببینیم که گزارش اطلاعاتی که نیاز داشته است را در اختیار وی گذاشته است یا نه و پیام گزارش به درستی منتقل شده است یا نه.

برنامه‌ریزی مدیریت ذی‌نفعان

Plan Stakeholder Management

هر ذی‌نفع انتظاراتی از پروژه دارد و باید این مسئله را در نظر داشته باشیم تا به مشکل بر نخوریم. ممکن است بسیاری از آن‌ها حامیان بالقوه‌ای باشند که به خودی خود از پروژه حمایت نکنند، مگر این‌که زمینه را فراهم کرده باشیم (مثلا نماینده یک شهر در مجلس در قبال پروژه‌ای مهم که در آن شهر اجرا می‌شود). چگونه مشارکت ذی‌نفعان را جلب خواهیم کرد؟ پاسخ به این سوال برنامه مدیریت ذی‌نفعان است که در این فرآیند تهیه و بازنگری می‌شود.

مديريت ذی‌نفعان، موضوعی حياتی برای موفقيت هر پروژه‌ای است

مهم ترين وجه مديريت ذينفعان، ارزش آفريني است. اين فعاليت ضمانت كننده حيات محصولات نرم افزاري متن باز و نوآوري مبتني بر مديريت انتظارات مخاطبين از طريق باز مهندسي فرآيندهاي كسب و كار است. ذينفعان منافع متنوع و اهداف متفاوتي دارند و همه آنها به دنبال جذب كامل منافع و حذف ريسك خود بوده و دائم در رقابتند. اتخاذ سياستهاي مناسب براي جلب نظر دينفعان نيازمند شناسايي ارزشهاي مورد انتظار آنها است. مدلهاي متنوعي براي شناسايي ذينفعان ارائه شده كه هر يك از جنبه اي به اين امر توجه كرده اند..

مديريت ذي‌نفعان چگونه به روند پروژه كمك مي‌كند؟

مديريت ذي‌نفعان پروژه، شامل شناسايي دقيق گروه‌هاي تاثيرگذار يا تاثيرپذير از يك پروژه که شامل (ذینفعان شامل :سازمان های شریک - کارکنان شرکت - مشتری شرکت - مدیران شرکت - و سازمان های دولتی می باشد.)و تجزيه و تحليل ميزان «قدرت»، «نفوذ» و «تاثيراتي» است كه بر پروژه دارند. تعامل با افراد مناسب به شيوه‌ای صحيح در پروژه، باعث می‌شود در انجام پروژه موفق ظاهر شویم .

می شود به روش های زیر ذینفعان را مدیریت کرد که نظر همه حائز اهمیت است.

• شما می‌توانيد از نظرات و ايده‌های ذینفعان قدرتمند برای شکل‌دهی پروژه‌های خود در مراحل اوليه استفاده کنيد.

• جلب حمايت ذینفعان قوی می‌تواند احتمال دسترسی شما به منابع را بيشتر کند که اين موضوع، می‌تواند عاملی مهم برای موفقيت پروژه‌ها باشد.

• با برقراری ارتباط با ذینفعان می‌توانيد اطمينان حاصل کنيد که در مورد آنچه که بايد انجام شود و منافع حاصل از آن، درک مشترکی وجود دارد و اين به اين معنی است که آنها در موارد لازم از شما حمايت خواهند کرد.

• توانايي پيش‌بينی واکنش‌های احتمالی ذی‌نفعان نسبت به يک پروژه مزيتی است که به شما امکان برنامه‌ريزی مناسب برای جلب حمايت و کسب موفقيت حداکثری را می‌دهد.

ابزار مديريت ذينفعان

گام اول) ذینفعان را شناسايي کنيد.

گام دوم) ذینفعان را اولويت‌بندی کنيد.

گام سوم - استراتژي برقراري ارتباط با هر يك از گروه‌هاي ذينفع را مشخص كنيد.

گام چهارم – وارد عمل شويد.